«Diriger avec amour» : Comment l’entrepreneuriat au féminin peut prospérer en période de pandémie de COVID-19

Conversation avec… Mandy Farmer, présidente et chef de la direction, Accent Inns & Hotel Zed

La pandémie de COVID-19 dure maintenant depuis deux ans. La longueur de la pandémie a mis à l’épreuve la patience, la résilience et le leadership de nombreux chefs d’entreprise. Que peuvent donc faire les leaders pour tirer profit de cette situation imprévue et l’appliquer à leurs activités et démarches futures?

Nous nous sommes récemment entretenus à nouveau avec Mandy Farmer, présidente et chef de la direction d’Accent Inns & Hotel Zed, une chaîne hôtelière familiale en Colombie-Britannique. Mandy Farmer raconte comment elle a dirigé son équipe malgré les nombreux défis de la pandémie, quelles leçons elle a tirées de ces deux années difficiles et comment diriger une équipe avec amour.

Vous dirigez une entreprise dans l’un des secteurs les plus durement touchés par la pandémie de COVID-19.
Comment Accent Inns a-t-elle vécu cette expérience?

La pandémie n’est certainement pas facile pour les acteurs de notre secteur, mais notre équipe fait preuve de résilience pour faire face à d’innombrables défis. Je suis très fière que nous nous soyons rapidement adaptés à l’évolution constante de la «normalité» et que nous n’ayons ménagé aucun effort pour assurer le bien-être et la sécurité de nos clients, de notre équipe et de nos collectivités.

Comment avez-vous mobilisé vos employés et comment les avez-vous aidés à garder le moral pendant la difficile première vague de la pandémie?

L’authenticité est l’une des valeurs fondamentales de notre entreprise. Quand les entreprises ont cessé leurs activités au début de la pandémie, je savais que mon rôle était de créer un espace sûr où les membres de mon équipe pourraient exprimer leurs craintes, leurs problèmes et leurs sentiments. Pour y parvenir, j’ai démontré de la vulnérabilité. J’ai fait preuve d’une transparence totale avec mon équipe de direction et mes leaders. C’était un honneur pour moi quand ils m’ont rendu la pareille. En tant que leaders, nous avons commencé à communiquer régulièrement, ce qui était beaucoup plus efficace pour changer très rapidement le mode de fonctionnement de nos établissements.

Nous n’avions jamais fait d’appels vidéo où tous les leaders étaient présents. C’était spécial de voir notre équipe continuer à tisser des liens émotionnels et à s’entraider au cours de la première vague. J’ai même commencé à envoyer des courriels hebdomadaires à tous les employés pour les informer de l’état de la situation, de ce que nous ressentions, de nos stratégies d’adaptation et de nos réussites.

Nous avons veillé à ce que tous les employés sachent comment bénéficier de leurs avantages sociaux et d’un soutien en santé mentale pour eux-mêmes et les membres de leur famille. Nous avons remis aux membres de notre équipe des cartes-cadeaux d’épicerie, une pour leur famille et une pour quelqu’un qui en aurait besoin.

Au tout début de la pandémie, comment avez-vous, en tant que chef d’entreprise, fait face aux défis auxquels votre entreprise était confrontée?

Nous avons continuellement fait preuve de collaboration. L’équipe a été très habile pour tirer parti des forces de chacun dans nos hôtels afin d’apporter rapidement des changements efficaces. Mon rôle était de soutenir l’équipe, d’éliminer les obstacles, mais surtout de m’écarter de son chemin. J’avais déjà fait le plus dur avant la pandémie, à savoir embaucher des gens en qui j’avais pleinement confiance pour faire les bons choix et nous aider à composer avec les nouvelles réglementations.

Chaque service et chaque établissement a fait preuve de créativité et est passé à l’action quand la situation a commencé à changer. Qui plus est, notre équipe des opérations a été si efficace dans l’élaboration de politiques de protection contre la COVID-19 dans notre hôtel que nous avons pu les transmettre à l’Association des hôtels du Canada à titre de pratiques gagnantes.

Deux ans plus tard, comment votre entreprise a-t-elle changé?

Après avoir repris notre souffle, nous avons été capables de rechercher les occasions d’aider les autres. Nous avons créé, en collaboration avec Centraide du Grand Victoria, deux fonds de bienfaisance uniques en fonction des besoins de la collectivité. Nous avons mis en place le «Hotels for Frontline Workers Fund» pendant la première vague de la pandémie et, récemment, le «Hotels for Families in Need Fund» pour aider les familles de la région qui ont besoin d’un logement.

Nous avons par ailleurs encouragé nos propres équipes à aller dans la collectivité pour transmettre notre message d’amour. Nous avons envoyé le personnel hôtelier dans leurs collectivités pour surprendre les travailleurs de première ligne comme les chauffeurs d’autobus, les enseignants et les employés d’épicerie en leur offrant des cadeaux et des séjours gratuits.

Comment avez-vous fait pour garder le moral des employés au cours de la dernière année, malgré les nombreuses vagues et interruptions?

Les employés sont notre priorité absolue. Mon objectif est d’être une excellente employeuse avant d’être une excellente hôtelière. C’est cet état d’esprit – et le fait d’être très claire à ce sujet avec notre équipe – qui a contribué à bâtir notre culture.

Notre équipe de direction a fait tout son possible pour maintenir un milieu de travail sûr au tout début de la pandémie, et nous nous sommes constamment adaptés aux nouvelles données scientifiques et aux nouvelles informations. En prenant du recul, je me suis rendu compte de tous les bienfaits liés au fait d’avoir pris soin de nos employés, qui se sont sentis aimés dans un moment aussi difficile.

Comme il n’y avait pas beaucoup de chambres à nettoyer, une équipe d’entretien ménager a appris à faire de l’aménagement paysager; le personnel de la réception a aidé notre équipe de vente à remplir les hôtels de travailleurs essentiels qui avaient besoin d’un logement; des employés ont envoyé des paniers-cadeaux à leurs collègues qui devaient rester à la maison; et des employés ont organisé des séances d’entraînement à l’extérieur. Nos initiatives externes – comme aller dans la collectivité pour surprendre d’autres travailleurs de première ligne en leur offrant des cadeaux et des séjours gratuits – ont également contribué à améliorer le moral des employés. C’est très stimulant.

Quelles sont les grandes leçons que vous avez tirées de la gestion d’une entreprise (ou du fait d’être vous-même une leader) pendant la pandémie?

Les hauts et les bas de ces deux dernières années nous ont permis de définir l’objectif de notre entreprise et m’ont aidée à clarifier mon rôle de leader.

Je suis ici pour diriger avec amour. Quand je le fais, ce sentiment se répand partout. Je croyais qu’on ne pouvait pas utiliser le mot «amour» en affaires, car ce concept ne figure pas dans les manuels, mais j’avais tort. Depuis l’époque où mon père a fondé cette entreprise, nous l’avons toujours dirigée avec amour. La pandémie m’a permis de formuler cette valeur et d’encourager tous nos leaders à aimer véritablement leur équipe.

Cette approche déteint vraiment sur tous les aspects de notre entreprise. Pendant la pandémie, nous avons accueilli dans notre hôtel de nombreuses familles qui devaient se rendre à des rendez-vous médicaux ou suivre des traitements. Ces personnes ont dû voyager à un moment où il était angoissant de sortir de chez soi.

Les membres de notre équipe les ont accueillies avec amour. Ils s’en sont occupés comme de leurs propres familles, et ils ont contribué à rendre un moment effrayant un peu plus sûr pour elles. L’amour émane de toute l’entreprise. Voilà pourquoi notre équipe est si heureuse de travailler ici et pourquoi nous gagnons des prix pour notre culture d’entreprise.

Comment votre relation avec la Banque HSBC Canada a-t-elle aidé votre entreprise durant la pandémie?

La HSBC a été un partenaire très solide pour nous, avant et pendant la pandémie. L’accès à son site Web sécurisé, HSBCnet, a permis à notre équipe de passer facilement au télétravail, car nous savions que nous pouvions toujours traiter les paiements en toute sécurité et gérer nos finances.

Notre équipe coopère étroitement avec notre gestionnaire de relations bancaires de la HSBC, qui nous a aidés à trouver des solutions à des situations plus complexes en raison de la pandémie et du télétravail. Je ne sais pas ce que nous aurions fait sans l’aide d’une équipe aussi réactive et serviable!

Quels conseils d’affaires donneriez-vous à d’autres chefs d’entreprise qui ont vécu deux années difficiles?

Tout a changé, mais le pire de la pandémie est passé, et nous voilà maintenant dans une situation intéressante. Nous pouvons décider quels éléments des deux dernières années nous allons conserver. Pour l’équipe au siège social, le télétravail va continuer à faire partie de la vie professionnelle, et elle s’est habituée à combiner le travail à domicile et les rencontres en personne. Définissez clairement vos intentions et assurez-vous d’être entouré de gens qui vous demanderont des comptes sur vos objectifs et votre vision. Il n’existe pas de solutions toutes faites en entrepreneuriat. Créez vos propres règles, c’est bien plus amusant!

Avez-vous l’intention de profiter du prochain cycle économique pour faire passer votre entreprise à la vitesse supérieure? Communiquez avec la Banque HSBC Canada pour discuter de stratégies et de services qui pourraient vous être utiles.