Étape 3 – Fabrication industrielle – Smythe Bloom

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Après une forte expansion en 2014, CanFoods Limited a remplacé tout son équipement de production de céréales par de la machinerie de Smythe Bloom, un réputé fabricant international d’équipement pour les secteurs des biscuits, de la boulangerie, des collations, de la confiserie et des céréales à déjeuner.

La «cuisson rotative à la vapeur» de CanFoods, la méthode traditionnelle au cœur de la transformation des grains expédiés par PrairiePriority en céréales de marques populaires, est effectuée au moyen d’une machine de Smythe Bloom assemblée à Winnipeg.

La machinerie de Smythe Bloom est composée de pièces de fournisseurs spécialisés d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie. Avec des partenaires dispersés de Boston à Barcelone en passant par Beijing qui attendent de se faire payer, Smythe Bloom était à la recherche d’une solution simple de gestion des paiements qui lui permettrait aussi de réduire ses frais de financement et de transmettre des données exactes à des emplacements ailleurs dans le monde.

Faits saillants

Smythe Bloom

11 217 employés répartis entre sept usines de fabrication dans trois marchés mondiaux

chiffre d’affaires annuel de 2,2 G$

Smythe Bloom a opté pour la solution de gestion du financement des fournisseurs de la HSBC pour renforcer ses partenariats avec des fournisseurs clés de partout dans le monde en réduisant le coût du financement, en ayant une meilleure vue de sa chaîne d’approvisionnement mondiale et en exerçant un plus grand contrôle sur celle-ci.

Smythe Bloom utilise HSBCnet à l’échelle mondiale pour centraliser ses comptes et l’information. Les relations entre les divers emplacements sont ainsi plus étroites et la coordination des activités de la filiale canadienne avec d’autres installations du globe est facilitée.

Mieux comprendre la gestion de la chaîne d’approvisionnement

Étape 4 – Emballage

CanFoods Limited a choisi BoxCo. comme fabricant exclusif de l’emballage de sept de ses plus populaires marques de céréales produites à Calgary. Comme le processus de prévision des mouvements de trésorerie n’était pas automatisé, l’équipe responsable devait y consacrer beaucoup de temps et d’efforts au détriment de tâches à valeur ajoutée, et les prévisions étaient peu précises.

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