20 juillet 2018

La route partagée vers la mobilité intelligente

Les solutions de mobilité proposées par les technologies de l’information et des communications (TIC) engendrent une valeur pour les citoyens, les gouvernements et les entreprises, mais il faudra des collaborations intersectorielles pour les mettre de l’avant.

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La séance de travail de la HSBC intitulée «Villes connectées et collaboratives» tenue au Sommet Movin’On à Montréal a permis d’explorer de nouveaux modèles d’affaires et les tendances liées à la convergence sectorielle dans l’écosystème évolutif de la mobilité et des villes intelligentes. Danielle Walsh, responsable des clients, volet numérique, a invité des chefs d’entreprise et d’autres intervenants à discuter comment des entités de divers secteurs pourraient contribuer à engager la transition vers la mobilité intelligente.

Une vision de la valeur

La mobilité urbaine devient «intelligente» lorsque les technologies de l’information — combinées aux données et à la connectivité qui en découlent — dégagent une valeur supérieure : voitures autonomes, circulation routière optimisée, applications de covoiturage, transport en commun adapté à la demande, systèmes de vélopartage et multimodalité des services de transport.

Pour les citoyens, la mobilité intelligente fluidifie la circulation, assainit l’air, réduit les accidents et favorise des déplacements plus efficaces et plus souples. En même temps, elle fournit aux utilisateurs de précieuses données socioenvironnementales. «Certains prévoient que les transformations numériques des villes engendreront des retombées de plus de deux billions de dollars américains dans le monde au cours des six prochaines années», a rappelé Mme Walsh, pour qui l’exploitation du potentiel de la mobilité intelligente exigera d’investir massivement en infrastructures.

Émergence des composantes nécessaires

Les nouvelles technologies se multiplient et nombre de celles déjà en place sont sur le point de rapporter d’énormes gains liés à la mobilité intelligente. Des projets de réglementation dans ce sens sont d’ailleurs en gestation. Par exemple, certains pays, dont le Royaume-Uni, la France et la Chine, ont l’intention d’interdire la vente de voitures à combustible fossile d’ici les deux prochaines décennies, à mesure que s’offriront des solutions plus écologiques. Des lois devront aussi régir la protection des données des utilisateurs. «La réglementation — qui devra être constructive et adoptée en temps opportun — protégera le citoyen, tout en favorisant l’innovation», estime Mme Walsh.

Évolution des modèles d’affaires

«Les nouvelles solutions de mobilité remettront en jeu environ 60 % des revenus de l’industrie automobile,» selon Mme Walsh. «Mais, les perturbations touchent tous les secteurs à une échelle qu’on ne peut ignorer, décuplant les risques et les occasions.» Divers acteurs, établis ou nouveaux, explorent des modèles d’affaires qui offrent la mobilité en tant que service. Les fabricants d’automobiles mettent au point des applications numériques et des entreprises d’autres secteurs font leur entrée dans le domaine (par exemple, Intel a récemment acheté Mobileye, une entreprise spécialisée en vision artificielle), sans compter le démarrage fulgurant des sociétés Mobike et Moovit.

Il reste des obstacles

Le financement limite encore l’adoption massive de la mobilité intelligente intégrée. L’élaboration de modèles de financement demeure au nombre des défis à relever, tout comme la gestion du risque opérationnel. «Nous devons voir comment maintenir nos modèles d’affaires fondamentaux, tout en passant à l’ère numérique et en ajoutant de la valeur, sans être écartés du marché, explique Mme Walsh. Chose certaine, si chacun s’isole et cherche son expansion individuelle, nous courons à l’échec.»

L’essentiel, la collaboration

Aucun secteur ne réunit toutes les ressources et l’expertise nécessaires pour matérialiser la promesse de la mobilité intelligente. Mme Walsh pense qu’une «fédération de concurrents» serait mieux placée pour y parvenir. «Nous sommes en concurrence dans notre propre secteur, mais aussi avec d’autres en cherchant à adapter nos ressources à ce nouvel environnement, poursuit-elle. Il faudrait améliorer nos ressources principales et collaborer entre secteurs afin de pouvoir offrir une valeur ajoutée à nos partenaires, mais, surtout, à nos citoyens.»

La collaboration peut prendre diverses formes. Par exemple, les acteurs d’une ville ou d’une région pourraient créer un consortium ou une entité dérivée. Ou ils pourraient travailler ensemble de façon informelle dans le cadre d’un réseau ouvert ou d’un centre de connaissances.

Projets pilotes et exemples de réussite

Plusieurs groupes de travail durant la séance ont soutenu qu’il faut des exemples concrets de réussite pour convaincre des entités de collaborer. «Même sans avoir tous les partenaires nécessaires pour réaliser un projet d’envergure, nous pouvons organiser une vitrine. Si ça marche, d’autres entreprises vont suivre», estime François Peltier, directeur général, Innovation ouverte, RCI Bank and Services, au sein de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi.

Il y a beaucoup de projets en cours dans le monde. Par exemple, la HSBC appuie le réseau des villes intelligentes membres de l’Association des Nations de l’Asie du Sud-Est, qui propose diverses améliorations : stationnement intelligent, gestion intelligente de la circulation et véhicules électriques, dans le cadre de projets pilotes menés dans 26 villes de la région. Tous les participants ont convenu que la démonstration des avantages pour les utilisateurs et de la rentabilité pour les partenaires permettra d’accélérer la croissance des écosystèmes intelligents liés à la mobilité.

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