19 janvier 2016

Orchestrer la croissance mondiale

Les acquisitions ont donné un coup d’accélérateur à l’expansion de Jam Industries, mais l’entreprise a dû apprendre à intégrer les nouvelles entreprises.

Nous regroupons dix-huit entreprises sous le même toit », déclare Stuart Frenkel, chef des finances du distributeur d'équipement audio et musical canadien Jam Industries. Depuis neuf ans, M. Frenkel fait partie du petit groupe de direction qui a élevé Jam, chef de file canadien, au rang d'entreprise internationale. Aujourd'hui, Jam réalise 60 % de son chiffre d'affaires hors des frontières du pays.

Au fil de cette expansion, M. Frenkel et son équipe ne se sont jamais départis de l'esprit d'entreprise caractéristique de Jam. La société regroupe au sein de sa structure plusieurs petites entreprises spécialisées avec, pour tronc commun, une même direction générale et les mêmes fonctions administratives. « Nous nous efforçons de conserver l'esprit d'entreprise, explique M. Frenkel. Chaque groupe fonctionne à la manière d'une petite entreprise qui lutte pour sa part de marché. » Afin de rester fidèle à cette philosophie tout en menant une expansion internationale rapide, Jam a mis au point des capacités de gestion mondiales et a travaillé dur pour éviter que sa culture fondée sur l'entrepreneuriat ne s'étiole au fil de sa croissance.

Gérer une entreprise au-delà des frontières

Il n'est jamais simple d'orchestrer une entreprise internationale complexe, et chaque nouveau marché apporte son lot de difficultés. Par exemple, Jam a fait l'acquisition d'une entreprise américaine en difficulté qu'il fallait rapidement restructurer. L'éloignement géographique compliquait le processus. « Nous n'avions pas de présence régulière. Nous nous reposions sur d'autres personnes et nous mettions en place des systèmes de compte rendu, mais il nous était impossible de voir ou de mesurer ce qu'il se passait sur le terrain », explique M. Frenkel. Au bout du compte, la réduction des coûts n'a pas été assez rapide et Jam a absorbé des pertes.

Cette expérience s'est révélée précieuse. Par la suite, Frenkel et ses collègues ont mis au point une approche plus systématique de l'acquisition et de la gestion d'entreprises étrangères. Une approche qui met notamment l'accent sur les contacts personnels : un membre de l'équipe de direction se déplace, ou l'un des gestionnaires locaux se rend chez Jam. « Nos systèmes de compte rendu sont également plus performants, poursuit M. Frenkel. Nous bénéficions d'une meilleure visibilité, ce qui confère un niveau de contrôle supérieur aux analystes. Ces derniers sont en mesure de repérer les éventuels dérapages. Mais les visites demeurent plus fréquentes qu'au tout début. »

Nous n’avions pas de présence régulière. Nous nous reposions sur d’autres personnes et nous mettions en place des systèmes de compte rendu, mais il nous était impossible de voir ou de mesurer ce qu’il se passait sur le terrain.

Stuart Frenkel, chef des finances du distributeur d’équipement audio et musical canadien Jam Industries.

Préserver l’esprit d’entreprise

Jam s'est efforcée d'instiller la bonne culture dans toutes les entreprises acquises. L'équipe de direction sait que le succès de la société repose sur des employés motivés et énergiques, qui assument les responsabilités liées à leur rôle. « Certaines personnes sont habituées aux grandes entreprises très hiérarchisées. Mais chez Jam, l'esprit d'entreprise est très marqué. Il faut que la culture soit en adéquation avec les employés », affirme Frenkel. Parfois, la sauce ne prend pas. La culture est différente, de même que les objectifs ou les aspirations. C'est pour cela que nous recherchons toujours cet esprit d'entreprise. » M. Frenkel est convaincu qu'à mesure que la société poursuit sa croissance, le perfectionnement de la prochaine génération de talents deviendra une priorité pour l'équipe de direction.

Un cheminement personnel pour les dirigeants

« Dans une entreprise comme la nôtre, il faut donner de son temps. Si l'on fait dans la demi-mesure, on court très probablement à l'échec », affirme M. Frenkel.

Pour les cadres de sociétés de taille moyenne, l'équilibre entre la vie privée et les engagements professionnels est souvent difficile à trouver. Cependant, le jeu en vaut largement la chandelle. Selon M. Frenkel, les défis liés à l'expansion internationale ont été formateurs sur le plan professionnel et ont ouvert de nouvelles perspectives. Il est désormais un dirigeant plus aguerri. « C'est plus stressant, on a moins de temps à consacrer à sa famille, mais les occasions de croissance de l'entreprise sont aussi des occasions de perfectionnement personnel. Ça en vaut vraiment la peine et je n'ai absolument aucun regret. »

Les points clés à retenir

Très tôt dans la période d'expansion internationale de Jam, les dirigeants ont appris une leçon simple, mais essentielle. L'entreprise ne doit pas seulement avoir les capacités nécessaires à un élargissement : elle doit être prête à grandir. Dans leur empressement, de nombreuses entreprises de taille moyenne sont séduites par les « bonnes affaires » mais sous-estiment les ressources humaines et financières nécessaires à une acquisition, ainsi que les efforts de restructuration, d'intégration et de croissance indispensables au succès de la nouvelle entreprise. Les dirigeants de Jam ont appris qu'en matière d'acquisition, la meilleure voie est celle d'une approche stratégique et maîtrisée. Leur conseil? Si une occasion semble trop belle pour être vraie, c'est sans doute le cas - on n'en a toujours que pour son argent.

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Publié par la Banque HSBC Canada (la «HSBC»)

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